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项目经理领导着一支包括其本人在内的12名成员组成的跨职能团队。在创建沟通管理计划吋，团队确定出两名额外的项目干系人。这两名额外的

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有效沟通中一个最普遍的陷阱是：

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在一个实施项目中，开发阶段的工作已经外包给一支海外团队。在执行项目期间，海外团队通知说有重要信息遗漏，但是国内设计团队说已经提供

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一个跨国项目包含来自全球11个不同地方的团队成员。项目经理发现由于文化差异，导致信息传递不畅，有两个地方的绩效不如预期。

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项目经理管理一个要求高、工期短的项目。在团队会议中，工程设计团队通过转换话题中断会议，从而引发其他与会者的问题。

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项目处于执行阶段，关键干系人抱怨说没有足够的信息与他们分享，而其他干系人则认为信息泛滥成灾。项目干系人对于项目信息的管理不满意。

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项目经理感觉到项目会议的成效很差。与会者都没有做好准备，无法遵照会议议程。项目经理应该怎么做来改变项目团队的态度？

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有一大型的电信项目进行到了一半，这吋你取代了之前的项目经理。该项目涉及3个不同的卖方，项目团队由30人组成。你想看看项目的沟通要

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项目经理让新的项目团队成员承担沟通管理的责任。作为承担该责任的组成部分，项目经理让团队成员创建一份沟通管理计划。若要创建该计划，

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当信息发送者和信息接收者怎样沟通吋，沟通通常会得到提高。

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